Soft Skills, Big data et travail collaboratif : le futur de la gestion des talents

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Baromètre ANDRH – Féfaur – Cornerstone sur la gestion des talents

L’ANDRH, le cabinet Féfaur et Cornerstone dévoilent aujourd’hui les résultats du 3ème baromètre sur la gestion des talents, réalisée auprès de 537 professionnels des RH. L’enquête met en lumière que plus d’un tiers des entreprises (36,5%) des entreprises dispose d’une politique de gestion des talents (depuis 3 ans et plus). La même proportion d’entreprises (36,1%) n’a pas encore mis en œuvre une telle politique, ce qui constitue une amélioration par rapport à 2015, où 4 entreprises sur 10 étaient dans ce cas. 

Le plus grand des talents serait-il le commercial, que tout le monde s’arrache ?
Près de 75% des entreprises appliquent la gestion des talents à toutes leurs activités et cette tendance est en hausse par rapport à 2015 (70%). En revanche, certaines lignes de métier sont privilégiées : sont d’abord couvertes les activités commerciales (18,1%), puis celles de Direction générale (16,5%). Ainsi, l’entreprise française prend soin de ses dirigeants. Quant aux activités commerciales, fer de lance de l’entreprise sur ses marchés, elles sont confrontées à une pénurie des profils commerciaux, managers ou collaborateurs.

Étonnement, à l’heure où l’innovation est un levier de performance crucial pour se différencier de la concurrence, la R&D n’est concernée par la gestion des talents que pour 10,1% des personnes interrogées.

Les entreprises sous-estiment leurs managers de proximité, les « N+1 »
La gestion des talents couvre principalement les hauts potentiels dans plus de la moitié des cas (56,5%) et les cadres dirigeants (48,1%). Les entreprises accordent en effet une grande valeur à la fidélisation de leurs dirigeants et au développement de hauts potentiels, souvent destinés à en prendre un jour les rênes. 

En revanche, les managers de proximité sont beaucoup moins soignés (27,85%), alors qu’ils ont un grand rôle à jouer pour transmettre la culture d’entreprise, cultiver de bonnes conditions de travail et favoriser la performance collective. C’est un avertissement pour les RH en France, qui met en lumière l’importance de la prise en compte des « N+1 » pour améliorer la rétention et l’engagement des collaborateurs. En revanche, 44,7% des entreprises ont une stratégie de gestion des talents qui couvre l’ensemble des salariés, en hausse par rapport aux 40,5% de 2015. 

Les compétences d’un talent : vers l’avènement des compétences comportementales ?
Si on définit un portrait-robot du talent, le sens des responsabilités l’emporte à la quasi-unanimité (cité par 94% des répondants). Il est difficile d’imaginer qu’un talent pourrait être irresponsable, mais le sens des responsabilités aurait besoin d’être rappelé : il ne va plus forcément de soi. Il en est de même pour « l’engagement fort pour son entreprise » que les entreprises attendent d’un talent, une compétence qui vient en troisième position (91%). Des tendances fortes telles que les frictions sociales exacerbées depuis la crise de 2008 ou le nouveau rapport au travail lié à la banalisation des nouvelles technologies auraient-elles émoussé cette notion de loyauté ?

La deuxième compétence la plus citée pour définir un talent, est l’adaptation (91,5%), devant la promotion du changement (88,3%). Ces réponses traduisent la pression que vivent les entreprises, dans une phase de changement majeur, à l’ère du tout-digital. Elles attendent de leur capital humain une capacité à être agiles et dans le mouvement.

A contrario l’ambition n’est pas vraiment caractéristique du talent. Elle est souvent entendue comme un signe d’individualisme. Or, l’entreprise a pris un grand virage collaboratif : elle a plus que jamais besoin d’un talent qui « joue collectif ».

La formation et le mode projet, au cœur du développement des talents
Le moyen le plus important pour développer les talents est de loin la formation (présentielle), citée par plus de 9 entreprises sur 10. Le mode projet est ensuite cité par près de 3 entreprises sur 4, devant les missions transverses par ? des entreprises. Les entreprises accordent dorénavant un grand soin aux modes de fonctionnement largement collaboratifs, car elles ont compris que l’apprentissage se fait « en faisant » et « socialement » dans des projets et missions transverses. Ces nouvelles organisations sont des accélérateurs de compétences. 

Le coaching, cité par 66,7% des répondants, confirme la prééminence des apprentissages informels. Il constitue un élément clé de l’approche 70:20:10, car il réconcilie les diverses façons d’apprendre. Le modèle d’apprentissage 70 :20 :10 repose sur 70% d’expérience et de pratique, 20% sur l’entourage et les collègues, et 10% de formation traditionnelle.
Innovations technologiques : les entreprises plébiscitent le Big data prédictif et le collaboratif
La première innovation citée par les entreprises (44%) est celle de la collaboration et des communautés de pratique. L’encouragement de l’autonomie vient ensuite, avec 32,8%. Les entreprises se mettraient-elles à rêver d’intrapreneuriat, davantage que des lignes hiérarchiques ?

Si près d’un tiers des entreprises n’a pas mis en place d’innovation particulière dans ses pratiques RH, 7,5% utilisent déjà le Big Data et les algorithmes prédictifs et 5,4% impliquent les personnels non-salariés. Ces réponses reflètent la transformation en cours, sous l’influence des plateformes numériques, d’une partie du salariat en « free lancing ».
Enfin, sans surprise, il existe une forte corrélation entre l’utilisation du Big Data RH et d’algorithmes prédictifs et la taille de l’entreprise : 53,85% des plus grandes entreprises (plus de 10.000 salariés) mettent les mettent en œuvre. Le volume des données disponibles dans ces entreprises rend cette approche effective et les algorithmes leur permettront de faire des simulations et de tester des scénarios fondés sur un énorme patrimoine de données, qui se révèle un actif stratégique. 
« La gestion des talents n’est pas un « supplément d’âme » mais bien un investissement rentable : au sein des entreprises les plus performantes, la gestion des talents s’est démocratisée et le top management s’est engagé en faveur son développement. Avec cette nouvelle édition du baromètre, nous sommes ravis de constater que la gestion des talents est une conviction RH qui fait son chemin, » déclare Jean-Paul Charlez, Président de l’ANDRH« Loin de disparaitre, l’entretien annuel se transforme et la formation reste le premier moyen de développer les talents. D’autres pistes d’évolutions sont nécessaires, à commencer par la mise en œuvre d’une gestion intégrée de la gestion des talents ».

Comme l’explique Michel Diaz, co-auteur de l’étude, « La compétitivité des entreprises dépend plus que jamais de leur capacité à attirer, fidéliser et développer les talents. La prise de conscience existe depuis des années ; les programmes d’action ont commencé de porter des fruits incontestables ; ils se généralisent progressivement dans les grandes entreprises, mariant innovations digitales et pratiques RH ancrées de longue date. Le socle est là, pour l’émergence de véritables stratégies de gestion des talents. »

« Les compétences recherchées pour définir un talent traduisent un besoin fort d’adhésion à l’entreprise telle qu’elle est, et telle qu’elle pourrait devenir : responsabilité, engagement et adaptabilité. Cette tendance s’inscrit dans la transformation majeure que vivent les entreprises, en pleine digitalisation et en guerre des talents sur les profils les plus recherchés. Elles agissent grâce à la formation, le mode collaboratif et le Big Data « , déclare Vincent Belliveau, Vice-Président Exécutif et Directeur Général EMEA de Cornerstone.

Méthodologie : enquête réalisée de septembre à décembre 2016 auprès de 537 professionnels des RH



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