PROJETS CRM : UNE REUSSITE EVALUEE EN MOYENNE A 6,3/10 … SEULEMENT
Le cabinet de conseil ACEMIS dévoile les résultats d’une enquête qu’il a réalisée en mai 2016 et en fait l’analyse
L’accent mis sur le client plus que sur le produit, l’organisation orientée vers les clients et pas uniquement focalisée sur les fonctionnements internes sont des éléments qui ont été compris comme une révolution identitaire à opérer au plus grand profit des entreprises.
Avec de nombreuses promesses : un meilleur partage des informations clients, une connaissance des clients accrue et exploitée de manière à répondre plus finement à leurs besoins.
Ces objectifs sont-ils atteints ? Qu’en est-il dans la pratique quotidienne ?
Le cabinet de conseil ACEMIS a voulu faire le point en interrogeant de façon détaillée et qualitative une quarantaine d’entreprises ayant lancé un projet CRM au cours des dix dernières années.
Les résultats de cette enquête interpellent ! Alors que les solutions techniques ne sont pas remises fondamentalement en cause, les entreprises interrogées, à la demande d’une note d’auto-évaluation globale de leur CRM, donnent une moyenne de satisfaction de 6,3/10.
En fait, plusieurs reconnaissent ne pas avoir atteint pleinement les objectifs qu’elles s’étaient fixés.
Les commerciaux bénéficient-ils vraiment du CRM ?
Entre 40 et 50% de l’échantillon insistent sur la difficulté d’entrainer les utilisateurs à un usage régulier et profitable du CRM, même si 65% affirment néanmoins avoir finalement réussi à les convaincre d’une utilisation quotidienne de celui-ci.
Il n’empêche que 35% sous-estiment encore son intérêt, ou résistent à son utilisation pour différentes raisons : « Outil non finalisé, temps de saisie trop long, saisie trop lourde, trop d’informations demandées, nombre d’applications à ouvrir, décryptage non aisé des écrits des collègues des autres services, manque d’ergonomie, de convivialité, connexion difficile avec les solutions de gestion, manque de statistiques, difficulté d’exploitation des données, assistance en mobilité décevante, non-multicanal… » La peur d’un traçage de la relation commerciale alimente aussi la résistance au CRM.
Bref, beaucoup d’outils CRM sont insuffisamment utilisés et les commerciaux continuent souvent à faire usage d’un système parallèle. On peut dire qu’ils ressentent l’usage du CRM comme facultatif… Ceci amène forcément à approfondir la question de l’optimisation de ces outils et de leur usage.
La sous-estimation de l’implication des managers de proximité
A l’évidence, la participation des utilisateurs à la mise en place du système CRM est un des gages du bon usage de celui-ci.
Il est par ailleurs toujours préférable que la mise en place d’une solution CRM soit pilotée par une direction métier avec une contribution forte et bien positionnée de la direction du système d’information.
Mais l’expérience du cabinet ACEMIS l’amène à insister sur un point fondamental : l’implication des managers de proximité est un facteur essentiel pour la réussite du système, et celle-ci est trop souvent sous-estimée.
Les managers sont notamment insuffisamment formés. Un directeur de projet résume ceci par la formule « 3 jours de formation pour les utilisateurs, 3 heures pour les managers ». « On rentre dans un cercle vicieux : les utilisateurs utilisent mal les outils, donc on réinvestit dans un budget de formation non négligeable pour les perfectionner, et c’est autant de sommes en moins que l’on consacre à la formation de leur encadrement » note le directeur des opérations d’un groupe d’assurances.
L’implication passe par des fonctionnalités réellement prévues pour eux – alertes, analyses prédictives, aide à l’animation d’équipe et aux rituels de management – et par un accompagnement dédié pour « savoir manager avec un CRM « (équilibre coaching / contrôle).
Mais la conviction d’une direction métier concernant l’utilité d‘un CRM peut être très différente d’un secteur à l’autre. Un promoteur immobilier peut par exemple considérer que la relation avec son client s’arrête quand il a vendu son produit là où un prestataire du secteur des télécoms considèrera que la vente représente le début d’une relation commerciale qui doit durer longtemps et être profitable …
L’épineuse question de la qualité des données recueillies
Dans l’enquête d’ACEMIS, le déficit de mise à jour des données est pointé par 40% de l’échantillon. Raison basique d’insatisfaction, ceci reste pourtant encore une difficulté importante rencontrée par beaucoup d’entreprises.
Un tiers des entreprises interrogées estime que la qualité des données recueillies est mauvaise, et 40% pensent que la quantité de celles-ci est insuffisante.
Une analyse plus fine révèle aussi que près de la moitié des entreprises ayant mis en place un CRM ne disposent pas d’indicateurs précis pour évaluer la qualité des données recensées.
Il est certain que le sentiment de qualité déficiente des données recueillies est accru par le manque de référentiel clair.
ll est intéressant de noter que seul 20% de l’échantillon dispose d’un responsable de la qualité des données. Ce ne sont pas les seuls commerciaux qui doivent alimenter la base de données.
Sur ce sujet, on constate une vraie prise de conscience avec de plus en plus d’acteurs qui se donnent les moyens de consolider le « capital données » de l’entreprise : un responsable « data manager », une équipe et un budget dédiés ainsi qu’un outillage qui permet d’optimiser la collecte, la maintenance, l’enrichissement et l’analyse des données.
Enfin, une idée simple : le meilleur fournisseur de données peut être le client lui-même et de plus en plus d’entreprises s’interrogent sur les bonnes et les mauvaises pratiques pour encourager les clients à fournir leur données en considérant qu’il s’agit d’une réelle expérience qu’il faut construire pour qu’elle soit facile et perçue comme positive par les clients eux-mêmes.
La démultiplication de l’efficacité du CRM par la prise en compte de l’Expérience Clients
Mais il est certain également que pour le cabinet ACEMIS, les critiques du système sont souvent dues à la non prise en compte de l’expérience clients dans la conception et la mise en place du CRM. 30% seulement de l’échantillon interrogé associent les deux démarches.
La première question sur laquelle il est sans doute essentiel de revenir consiste à se demander, quels étaient les objectifs poursuivis par l’entreprise lorsqu’elle a décidé d’opter pour la mise en place d’une solution CRM. Quelle était la promesse ? Développer le chiffre d’affaires ? Améliorer le partage d’informations ? Différencier le traitement des clients selon leur valeur ?
Certains de ces objectifs sont directement centrés sur le client, d’autres non. Les résultats ne peuvent se mesurer qu’à la lumière des ambitions de départ. Dans l’approche la plus courante, le CRM est un projet à vocation commerciale ou est centré sur l’optimisation des processus internes. Une approche plus rare consiste à être davantage centrée sur le client. Ces deux approches ne s’opposent pas. Cependant, le cabinet ACEMIS précise ses convictions « Si vous développez vos projets en partant d’enjeux de vente ou d’amélioration de vos processus internes, vos résultats seront minorés, d’où la déception que nous avons constatée dans notre enquête » explique Frédéric Mitève, directeur chez ACEMIS.
En partant de l’expérience clients (en tant qu’expérience relationnelle) et de l’identification des parcours clients, tous les projets à développer comme le CRM maximisent leur chance de succès. Le cabinet ACEMIS rappelle sa définition du parcours client : « Il s’agit de définir l’expérience du client depuis le contact initial jusqu’au moment où le client considère qu’il a obtenu sa réponse ». En modélisant les parcours clients (par exemple « j’achète », « j’ai besoin d’aide » …) on définit une expérience clients – qui permet notamment de définir les besoins à prendre en compte par la solution CRM.
Et le projet CRM est transformé. En particulier :
- L’expression des besoins est formulée à partir des parcours clients cible
- Les droits d’accès : tous les collaborateurs contribuant à un parcours clients ont accès à toute l’information associée au parcours
- Les indicateurs : la durée du parcours client est prise en compte et non uniquement la durée du ou des processus associés
- Le pilotage : les priorités sont déterminées selon la contribution à l’expérience clients et non uniquement selon les priorités de chaque département interne.
- Une formation aux parcours clients est nécessaire
L’identification des différents canaux par lesquels on approche les clients, leur segmentation et la façon dont ils complètent ou modifient les parcours modélisés sont autant d’informations qui vont enrichir la configuration du CRM et accroître considérablement son efficacité.
