Exclusif ! Etude du CMIT « Comment est évalué et rémunéré le Marketing en France ? »

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La rémunération du Marketing

Étude menée par le CMIT 

Au même titre que les commerciaux, les trois quarts des directeurs marketing * possèdent une part variable de leur rémunération allant pour la moitié d’entre eux de 1 à 15 % de leur rémunération totale. La ventilation au-delà de 15 % est dégressive : 13,8 % ont une part variable de 16 à 20 %, et moins de 10 % une part supérieure à 20 %. Presque un quart des répondants ne bénéficie pas de ce type de rémunération. Pour plus de la moitié des bénéficiaires, cette part sera contractuelle sur lettre d’objectifs, tandis que l’autre partie des répondants obtiendra ce variable sous forme de bonus lié à des objectifs détaillés, mais non contractuels.
Cette rémunération avec des parts variables pour les directeurs marketing est dans la logique des choses, le responsable marketing possède la plupart du temps une action directe sur le chiffre d’affaires de l’entreprise. Une cohérence que l’on retrouve dans la construction des objectifs (Q8) comprenant pour 70 % des répondants une part sur les résultats financiers de l’entreprise, soit globaux, soit du périmètre couvert par le responsable marketing. L’autre grand pan constitutif de la variable repose sur la satisfaction client.

Le rattachement hiérarchique ainsi que l’organigramme du marketing masquent souvent le cœur du sujet à savoir quelle est la responsabilité de chaque fonction et comment ces fonctions collaborent-elles pour une plus grande efficacité ? Que ce soit dans un grand groupe ou dans une plus petite structure, les métiers du marketing étant très différents (contenu, demand gen, marketing produit, communication…) le principal écueil est la constitution de silos. Même si le plan marketing est bien élaboré en collaboration et que chacun connait ses objectifs et son rôle on s’aperçoit souvent que l’efficacité n’est pas optimisée. Le rôle du management est alors de trouver les principes de collaboration qui permettront de dépasser ces silos. Le maître mot est responsabilité, ou plus précisément « ownership ». La création de responsabilités transverses et d’équipes projets plus agiles permettent entre autres de créer un cadre à cette performance améliorée.

 

Carole Winqwist, VP Marketing Bonitasoft et membre du CMIT @cwinqwist

Incentiver le Marketing sur la prise de commandes ou sur le chiffre d’affaires – la clé de l’alignement entre Marketing et Ventes

Grâce au Marketing digital et aux médias sociaux, la mesure instantanée de la performance des actions du Marketing est devenue une réalité.

Mais entre la mesure de la performance du Marketing et l’impact commercial se trouvent une série d’indicateurs qui bien que maîtrisés par les analystes Marketing ne sont pas forcément parlants ni pour les forces commerciales ni pour la direction.

Par ailleurs, alors que la part variable de la rémunération des forces de vente fait partie du paysage, ce n’est pas encore le cas pour environ un quart des responsables Marketing.

Il est grand temps de suivre l’exemple des organisations Marketing les plus matures : incentiver le Marketing sur son but ultime, à savoir sa contribution au chiffre d’affaires ou à la prise de commandes.

Et, cerise sur le gâteau, on aligne les objectifs des ventes et du Marketing, ce qui crée les conditions d’un partenariat durable et augmente la perception de la valeur ajoutée du Marketing.

André Quicheron, Head of Field Marketing Europe, Colt Technology Services et membre du CMIT @andrequicheron

 

Oui, j’occupe une fonction support ! Une fonction support au développement du business ! Si je ne contribue pas au développement du business alors mon poste n’a pas de raison d’être. C’est pour cette raison qu’une partie non négligeable de ma rémunération est variable. Elle est liée à la fois à l’atteinte d’objectifs financiers collectifs ainsi qu’à l’atteinte d’objectifs individuels.

 

Grâce à l’avènement du digital et à la donnée qu’il génère, il est aujourd’hui possible de suivre, monitorer et mesurer l’efficacité des actions marketing et de communication. Que ce soit sur des sujets B2B, B2C et/ou de marque employeur, comme c’est le cas dans mon domaine, beaucoup d’indicateurs et de KPIs existent. Le tout est d’identifier ceux qui sont pertinents pour chaque business et de déterminer leur « juste » niveau à atteindre.

Loin de moi l’idée de devenir une machine et de ne fonctionner que sur la base de chiffres sans laisser de place à l’inspiration, la créativité et la prise de risque. Nous ne sommes pas des robots et je doute qu’à court terme, une intelligence artificielle puisse nous remplacer ; mais pouvoir utiliser la donnée pour être encore plus efficace et pertinent dans nos approches est selon moi une chance et une réelle opportunité.

Il faut la saisir jusqu’au bout en intégrant ses chiffres dans notre rémunération. Afin que le Marketing et la Communication soient légitimement reconnus comme des contributeurs au développement du business – ce qu’ils ont toujours été…. Mais aujourd’hui nous avons plus de data pour le démontrer. CQFD.

 

Rosalie Lacombe-Ribault, Directrice Marketing et Communication TALAN et membre du CMIT @rosalielacombe

*« Comment est évalué et rémunéré le Marketing en France ». Un  livre blanc  du CMIT (septembre 2017 ) qui recueille  et analyse 170 réponses de responsables marketing français.

 

 

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