FORRESTER : quand le leadership passe par l’obsession client

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Cinq compétences en leadership indispensables aux dirigeants d’entreprise à l’ère du client

Depuis cinq ans que nous sommes entrés dans l ’ère du client, ainsi que l’avait prédit Forrester, le pouvoir est passé des mains des entreprises à celles des clients, favorisant encore plus la rupture digitale, encourageant encore davantage l’hyperadoption par les clients et obligeant encore plus d’organisations à faire de l’expérience client une priorité.
Dans son nouveau rapport, James McQuivey, analyste Forrester, affirme que la seule stratégie d’entreprise à adopter par les entreprises à l’ère du client est de le servir à un niveau qui confine à l’obsession. Cependant, mettre un place un modèle opérationnel « customer-obsessed » est une chose, parvenir à ce que l’entreprise dans son ensemble exécute la stratégie efficacement en est une autre. Les vrais leaders seront capables de mener à bien les deux. Malheureusement, les compétences de nombreux dirigeants ne suffiront pas pour leur permettre d’être à la hauteur de ce défi.

Le rapport de Forrester identifie cinq compétences de leadership indispensables pour mener les organisations à l’obsession client.

  1. Placer haut la barre de l’obsession client.  Les mots peuvent être source d’inspiration, mais l’effet s’en dissipe s’ils ne sont pas suivis par des actions spécifiques. Placer la barre haut, rendre visibles les niveaux à atteindre  et responsabiliser les organisations pour qu’elles les atteignent, c’est transformer les mots des dirigeants en actions concrètes.
  2. Reconnaître et récompenser l’obsession client. Les gens apprécient d’avoir un retour sur ce qu’ils font, et rien n’est plus motivant que d’avoir un objectif partagé, de travailler pour y parvenir et d’être reconnu lorsqu’il a été atteint. Les leaders « customer-obsessed »  mettront en place des incentives pour récompenser les collaborateurs pour leurs contributions notables.
  3. Eliminer les obstacles à l’obsession client. Les leaders démontrent leur valeur lorsqu’ils identifient délibérément les obstacles – procédures formelles ou pratiques informelles – et les éliminent, même temporairement, pour permettre à une équipe ou un individu d’engager une action « customer-obsessed ». 
  4. Modéliser l’obsession client dans vos propres comportements. Si vous ne donnez pas l’exemple, les plus belles paroles du monde n’entraîneront pas les autres à le faire eux-mêmes.  Diriger dans un état d’esprit « customer-obsessed » et chacune des actions que vous entreprenez aura des répercussions sur le reste de l’organisation.
  5. Attribuer les ressources nécessaires pour atteindre l’obsession client. Vous obtiendrez ce pour quoi vous avez payé, et si vous n’investissez pas dans l’obsession client, vous ne l’obtiendrez pas.  Mais attendre le cycle annuel des attributions budgétaires pour y ajouter une ligne « obsession client » ne permettra pas de mettre en oeuvre l’action dont l’organisation a besoin – ou d’encourager l’action des autres. Parfois, de gros changements dans le budget envoient un signal fort, mais ils doivent s’accompagner aussi d’allocations de ressources plus petites et plus souples.