Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

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Businessman on online Financial Assessment. Team work in the office

Organisée par ADOBE, CRITEO, DIGITAL JOBS, NOVEDIA et NOVAMETRIE, cette étude menée auprès de plus de 200 dirigeants révèle que le digital est une priorité stratégique pour 87% des interviewés quels que soient le secteur et la taille de l’entreprise.
Mais à l’heure où la disparition du CDO est déjà annoncée, quel bilan porter sur l’émergence de cette fonction ?

En 2015, la fonction de Chief Digital Officer (CDO) a été mise sous les feux des projecteurs. Que se cache-t-il vraiment derrière l’acronyme ? Le livre blanc BCD2O vous propose de lever le voile sur les missions du CDO et le déploiement de cette fonction au sein des entreprises à travers de nombreux témoignages d’entreprises. Quel est son rôle, son périmètre fonctionnel et son devenir ? Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de cette fonction? Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

« Chaque année, le BCD2O présente une photographie inédite de la fonction de CDO, tant pour les grandes entreprises, qui ont été les premières à officialiser ce rôle, que pour les entreprises de taille intermédiaire », explique Marie Canzano, Présidente de Digital Jobs.

Quel est le rôle, le périmètre fonctionnel et le devenir du CDO ?

Transformer, fédérer et piloter, voici les principales missions du CDO. Ce dernier doit démontrer l’impact positif du digital, notamment sur le développement et la croissance de l’activité. De par sa culture hybride, faite de transversalité, de collaboration et de communication, il remet en cause la façon dont les autres fonctionnent. Il représente en effet d’une certaine façon la mutation organisationnelle, fonctionnelle et technologique apportée par le digital. A lui d’incarner le changement, l’impulsion digitale et de briser les silos encore trop nombreux.

« Sans innovation, une entreprise ne se développe pas. Le CDO doit faire preuve d’innovation dans son organisation, dans sa capacité à insuffler un vent nouveau dans la stratégie de l’entreprise et dans son aptitude à proposer une démarche en rupture avec les vieilles habitudes. Aller à la rencontre des métiers et des collaborateurs, comprendre leurs enjeux, appréhender les freins au changement, fédérer les forces vives et identifier les gisements de productivité générés par le numérique sont les premières missions de la prise de fonction d’un CDO », ajoute Christophe Marée, Directeur Marketing Europe du Sud chez Adobe.

« Le CDO doit passer ses 100 premiers jours à rencontrer tout le monde, apprendre le langage de chaque métier. Ce langage est tellement différent et varié que le CDO, en s’appropriant ce langage, doit pouvoir se fondre dans le discours de chaque métier qu’il va toucher », précise Marc Gigon Chief Digital Officer chez Total.

Quels sont les impacts organisationnels et les freins liés à l’émergence de la fonction de CDO ?

49% des entreprises dotent leur transformation digitale d’un budget spécifique.

« Seulement 49%, avons-nous envie de dire. Cela peut sembler insuffisant si cette transformation est stratégique. Qu’elle doit servir non seulement à digitaliser l’existant (lancement de sites e-commerce

ou mobile responsive; d’applications mobiles multicanales ou enrichies; de référentiel client unique…). Mais qu’elle doit aussi construire le futur, en expérimentant de nouvelles offres et pratiques managériales, en entrant sur de nouveaux marchés… bref en se servant des opportunités et des solutions digitales pour diversifier ce business model.

Dernier chiffre remarquable : sur les entreprises avancées dans leur réflexion ou transformation, celles qui ont notamment nommé un CDO, seules 39% ont mis en place des KPIs. Comment mesurer sa progression digitale et son efficacité si on ne se dote pas des moyens appropriés ? Bien sûr, la définition de ces indicateurs ou leur mise en place n’est qu’un des nombreux moyens de la transformation », déclare Karine Fillion, Directrice Générale de Novedia.

Catherine Spindler, Directrice Marketing et communication groupe vente-privee.com, précise d’ailleurs que « la transformation digitale est globalement douloureuse dans les entreprises. Beaucoup de marques ont voulu aller très et trop vite. Il faut bien se poser la question de ce que l’on veut faire du digital. C’est un peu une fausse idée de vouloir absolument se dire qu’il y a une organisation type. Il faut déterminer la nature exacte de la relation au consommateur final, le système de distribution de la marque ainsi que la maturité globale du digital. Ensuite, définir le profil et la place à faire prendre au digital. C’est faire fausse route que de vouloir absolument calquer des schémas transformationnels ».

Le CDO est-il vraiment indispensable à la transformation digitale ?

Pas toujours, si l’on en croit le témoignage de Vanessa Diriart, Vice CEO, Center Parcs Europe : « Dans notre secteur et notre métier, le digital est partout et sur toute la chaîne de valeur. Nous n’avons pas créé une fonction de CDO spécifique parce que le digital fait déjà partie intégrante de l’ensemble. Cette fonction doit certes résider au niveau du Comex mais doit impérativement avoir une prise sur l’opérationnel. Elle est particulièrement attendue dans sa capacité à éliminer les points de blocage avec l’IT. Dans les entreprises à faible maturité digitale, il est nécessaire de mettre en place un catalyseur du changement comme un CDO. Il en faut dans des entreprises qui ont de vraies problématiques de culture et de niveau de collaboration entre l’IT et le marketing ».

Il en est de même pour Ariel Steinmann, Head of digital marketing online Bank, BNP Paribas, Hello bank! : « Il n’y a pas de CDO chez BNP PARIBAS et selon notre direction il n’y en aura pas car la transformation digitale, c’est l’affaire de tous. La transformation digitale est directement liée au business et doit être concrète ».

A l’inverse, pour Cedric Vandervynckt, Directeur Général France et Europe du sud de CRITEO, « nous sommes au début de l’ère des CDO. Le rôle principal du CDO est d’insuffler la transformation digitale au sein de l’organisation. Par essence ce rôle est voué à évoluer une fois la mutation de l’entreprise réalisée. Une fois la digitalisation de l’entreprise avancée, le CDO doit laisser sa place aux opérationnels qui doivent eux aussi s’approprier les compétences digitales. Cela peut prendre plusieurs années. Les avancées technologiques devraient leur permettre de se développer encore plus et d’apporter de nouvelles compétences dont on voit se dessiner les contours aujourd’hui ».

Quels sont les freins qu’un Digital Officer peut rencontrer ?

Pour Nicolaï Gérard, Digital Acceleration Officer (DAO), du Groupe SEB, « les freins diffèrent en fonction de la phase de digitalisation de l’entreprise. Au début, il faut convaincre : le frein peut être le scepticisme du Comex devant l’enjeu de la digitalisation. Puis c’est la priorisation : quand tout le monde est conscient de l’importance du sujet, il faut identifier les chantiers clés. Enfin, les ressources et la culture : quand tout le monde est convaincu, que les priorités sont claires, il faut libérer les budgets, recruter les talents et mettre en place les modes de travail qui permettront l’expérimentation agile ».